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Previsiones de organización en las empresas

Los mecanismos para poder hacer previsiones en la organización de las empresas dependen del tipo y del tamaño. Para unas empresas puede ser un único modelo y para otras hay que separar en varios departamentos o en varias unidades de negocio.

Para una empresa con un único modelo de negocio a la hora de hacer previsiones financieras para gestionar su operativa, hay que distinguir entre la previsión de tesorería y la planificación y control de las operaciones.

En cuanto a la tesorería, la estimación de cobros y pagos es un instrumento imprescindible en el corto plazo. Primeramente hay que preparar un plan operativo que incluya las previsiones de venta, plazos de cobros y pagos, planes de compras y la producción. Se necesita tener muy actualizadas las necesidades operativas de fondos, la forma óptima es tener un control diario.

Controlar las operaciones tiene un trabajo previo de concienciación de los directivos de que cualquier cambio en la operativa afecta de forma importante a la planificación financiera. Esto es muy sencillo cuando por ejemplo se invierte en un activo fijo, pero más complejo cuando las inversiones depende de financiación externa y del stock.

Para controlar este tipo de inversiones más complejas hay que concentrar las responsabilidades en los departamentos a los que le afecta la inversión y asignarles una serie de mecanismos de control. El plan de control operativo debe tener un apartado de control de gasto en materias primas y una duración determinada del proceso de producción con hitos y fechas que hay que cumplir. Por ejemplo, cuando los comerciales dan prioridad a un determinado producto cambian todo el curso del modelo productivo y hay que reorganizarlo todo y dar prioridad a lo planificado.

Cuando la inversión se realiza en productos ya terminados empieza la descoordinación entre producción y ventas. Es en este momento cuando hay que controlar los días de almacenamiento para lograr que el tiempo de almacenaje sea inferior al plazo de pago a proveedores para que no afecte a las necesidades operativas de fondos y así se conviertan en una forma de mejorar el apalancamiento.

Con todo ello y las dificultades que plantea, se debe ir hacia una planificación flexible donde tenemos que plantear escenarios con diferentes supuestos de partida para saber cuales pueden ser las consecuencias en los retrasos de los cobros, o en errores de producción o recepción de materias primas o productos terminados. Esto significa hacer un análisis de sensibilidad para ver como le afectan los cambios a nuestro negocio y donde debemos fortalecer y hacia donde debemos de crecer.

Las decisiones en las empresas.

La profesión de empresario, emprendedor o directivo es la de hacer cosas para que la facturación, los costes, la rentabilidad, la presencia, la organización o el clima de la empresa cambie.

Estas cosas que se hacen exige el que se decida y para poder decidir hay que pensar sobre que es lo que más conviene en cada situación. Lo que más conviene no es lo primero que se pasa por la cabeza, sino lo que es posible en ese momento con las circunstancias, las personas y los elementos de juicio que se disponen y por supuesto, mediante juicios de valor.

No es lo mismo emitir juicios de valor cuando somos técnicos, donde el problema es identificable y las soluciones son medibles, a emitir juicios de valor cuando somos directivos.  Cuando somos directivos el proceso de pensar requiere un método que haga que la incertidumbre disminuya y la eficacia se maximice. Este método requiere que incluyamos el análisis, la estimación, el rigor, la profundidad, la globalidad y unos criterios que aseguren que la decisión es coherente para las necesidades de las personas a las que afecta y los principios de las mismas.

Hay que decidir de forma responsable y esto forma parte del desarrollo de las organizaciones y no existe una receta mágica para tener acierto. Una vez que tenemos hecho un diagnóstico de la situación, llega el momento de ¿Qué hacer? ¿Cómo tomar una decisión adecuada?  En ese momento es cuando nos surgen varias alternativas que tenemos que evaluar en función de los criterios que manejamos que vienen motivados por los criterios de nuestra organización y que de forma más concreta dependen del presupuesto con el que contamos. Es cuando tenemos dos preguntas a las que respondernos: ¿Qué es lo importante a la hora de comparar alternativas? o ¿Este condicionan varia mucho entre las diferentes alternativas?

Es el momento de agrupar criterios y separarlos de los elementos de análisis. Una agrupación es: Criterios económicos, de organización y de valores empresariales. Un número mayor de cinco nos debe llevar a pensar que estos criterios no son relevantes. Cuando se analiza todo esto, hay que elaborar un plan de acción teniendo en cuenta cuales son los efectos negativos y lo más importante llega ahora: Ejecutar el plan de acción.