Previsiones de organización en las empresas

Los mecanismos para poder hacer previsiones en la organización de las empresas dependen del tipo y del tamaño. Para unas empresas puede ser un único modelo y para otras hay que separar en varios departamentos o en varias unidades de negocio.

Para una empresa con un único modelo de negocio a la hora de hacer previsiones financieras para gestionar su operativa, hay que distinguir entre la previsión de tesorería y la planificación y control de las operaciones.

En cuanto a la tesorería, la estimación de cobros y pagos es un instrumento imprescindible en el corto plazo. Primeramente hay que preparar un plan operativo que incluya las previsiones de venta, plazos de cobros y pagos, planes de compras y la producción. Se necesita tener muy actualizadas las necesidades operativas de fondos, la forma óptima es tener un control diario.

Controlar las operaciones tiene un trabajo previo de concienciación de los directivos de que cualquier cambio en la operativa afecta de forma importante a la planificación financiera. Esto es muy sencillo cuando por ejemplo se invierte en un activo fijo, pero más complejo cuando las inversiones depende de financiación externa y del stock.

Para controlar este tipo de inversiones más complejas hay que concentrar las responsabilidades en los departamentos a los que le afecta la inversión y asignarles una serie de mecanismos de control. El plan de control operativo debe tener un apartado de control de gasto en materias primas y una duración determinada del proceso de producción con hitos y fechas que hay que cumplir. Por ejemplo, cuando los comerciales dan prioridad a un determinado producto cambian todo el curso del modelo productivo y hay que reorganizarlo todo y dar prioridad a lo planificado.

Cuando la inversión se realiza en productos ya terminados empieza la descoordinación entre producción y ventas. Es en este momento cuando hay que controlar los días de almacenamiento para lograr que el tiempo de almacenaje sea inferior al plazo de pago a proveedores para que no afecte a las necesidades operativas de fondos y así se conviertan en una forma de mejorar el apalancamiento.

Con todo ello y las dificultades que plantea, se debe ir hacia una planificación flexible donde tenemos que plantear escenarios con diferentes supuestos de partida para saber cuales pueden ser las consecuencias en los retrasos de los cobros, o en errores de producción o recepción de materias primas o productos terminados. Esto significa hacer un análisis de sensibilidad para ver como le afectan los cambios a nuestro negocio y donde debemos fortalecer y hacia donde debemos de crecer.

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Gestionar las cuentas de clientes

Las empresas han cambiado los departamentos  a los que dar mayor peso. Producción, finanzas, I+D, etc para potenciar el mayor activo que tienen: Los clientes. El incrementar y el retener clientes tiene que ser el objetivo principal de cualquier compañía si quiere continuar su actividad y crear valor y para ello crean nuevos puestos en el staff, como el de Gestor de Grandes Cuentas (Account Managers).

Para darle contenido a un programa de cuentas, tenemos que definir a que empresas va dirigido y como vamos a clasificarlas, que recursos vamos a emplear, como se van a organizar y a quien vamos a poner al frente.

El perfil sobre el que vamos a poner toda la responsabilidad de la puesta en marcha es crítico. El éxito del programa dependerá fundamentalmente de su capacidad de gestión. El account managers tiene que planificar, poner en marcha, gestionar y entender las relaciones entre las compañías e implantar el plan de acción. ¿Es un perfil técnico? ¿Es comercial?. Surgen muchas preguntas pero hay unas características que tiene que tener si o si. Liderazgo, orientado a resultados, proactivo, asertivo, empático y comunicador. Su ambición para formarse es lo que debe de desequilibrar la balanza sobre todo en procesos de selección.

Al account managers hay que dotarlo de contenido. Un buen equipo, un atractivo plan de retribuciones, formación y un plan de cuentas del que se sienta partícipe. Todo el staff directivo tiene que comprometerse en las relaciones con el cliente a través de su gestor de cuentas.

A pesar de la complejidad de tener un programa de cuentas, son muchas las ventajas. Sobre todo a nivel competitivo. Es un elemento diferenciador contundente frente a la competencia. Es la dirección ejecutiva la que tiene que evaluar y revisar todo el programa, por lo que consigue provocar cambios en la estrategia de la empresa y todo cambio conlleva periodos de crisis que hacen que las empresas crezcan, se adapten y creen valor.

Gestionar el inventario.

El inventario es dinero. Es una propiedad que tiene la empresa para transformarlo o venderlo y no ofrece ningún tipo de beneficio hasta que no lo hemos facturado. Al ser parte del balance de la empresa, hace falta gestionarlo con mucho acierto para crear cada vez más valor y que no lastre nuestra cuenta de resultados.

Son momentos en los que se procura tener cuanto menos inventario mejor, para reducir la carga, pero eso nos puede llevar a que nuestra competencia más fuerte se quede con el trozo de tarta que nos corresponde porque no tengamos forma de atender a nuestros clientes con la rapidez que ellos necesitan. El exceso de inventario puede hacer que la obsolescencia acabe con el resultado del año en negativo o con unos umbrales de rentabilidad más bajos que lo que la carga financiera de la empresa puede soportar.

Cuando hablamos de gestionar el stock, hay dos tipos de empresas: Las que fabrican/suministran para almacenaje y las que fabrican/suministran para pedido, es por ello que hay que tener muy controlados y medidos los diferentes productos, las fases de producción y la localización de las existencias.

El inventario se mide en unidades, metros…o en unidades monetarias. Cuando utilizamos las unidades monetarias a cada producto le corresponde un coste directo +  un coste indirecto + gastos generales. Esta forma de medir a nivel contable es muy útil pero con lo complejo que es controlar los gastos generales, algún problema en producción, le afecta a la rentabilidad del producto final. Lo más recomendable para controlar esto es tener la cifra del coste de materiales, que junto a la de mano de obra, nos permite tener un valor de mercado de producto acabado más allá de como en contabilidad tengan esto registrado.

Lo mínimo que podemos tener es el inventario mínimo para llevar a cabo la operativa diaria de la empresa y esto es función del tiempo de producción de nuestros productos. Cuando no tenemos seguridad en la oferta y la demanda, el inventario de seguridad debe prever posibles problemas en el suministro y que nos permita atender a nuestra clientela. Muchas empresas tienen excesos de inventarios que no cumplen ninguna función salvo la de asentar los estados contables. Es muy recomendable tener este inventario aparte y clasificado porque si mezclamos el inventario útil con este tendremos dificultades para optimizar nuestra gestión.

En cuanto a costes hay que controlar el coste de mantenimiento, el de compras, el de rotura y el de baja calidad, siendo el coste de mantenimiento el que nos da la medida de cuanto de eficiente estamos siendo.

La distribución de nuestros productos.

En un entorno tan competitivo y plural como el del momento presente, tenemos cada vez más canales de distribución, los consumidores cambian más rápidamente de tendencias y cada vez es más difícil segmentar una población y acertar con el canal con el que vamos a encarar nuestra distribución.

Por un lado, están las marcas líderes con sus cuotas de mercado y han irrumpido las marcas blancas que han roto el mercado dejando aisladas a las marcas secundarias. El éxito de las marcas blancas viene motivado, sobre todo por tener empresas de distribución cada vez más eficientes y económicas, que junto a la inversión tan potente de las marcas líderes, hace que las marcas secundarias tengan un papel cada vez más irrelevante en el mercado. Ni que decir tiene, que esta tendencia ha acabado con los intermediarios ineficientes.

Los consumidores cada vez tienen más información sobre precios, calidad, servicios, diversidad y beneficios y esto esto hace que la forma de comprar haya cambiado con un cliente que cada vez tiene menos tiempo, es menos leal y quiere cada vez obtener un mayor rendimiento a cada céntimo que se gasta.

Actualmente no hay una determinada forma de llegar al cliente, así que lo primero que tenemos que conocer es cual y quien es nuestro potencial cliente, en que mercado estoy y que es lo que me diferencia del resto. En función a estas variables optaré por canales directos (tiendas, fuerza de ventas, web..), canales indirectos donde exista algún intermediario que tenga un potente know how o bien un mix que nos permita alcanzar un mayor ámbito geográfico cubriendo más o menos espacio de exposición.

Cuando ya determinemos nuestra estrategia de distribución es cuando empieza la batalla por consolidarse dentro del canal. Si no somos capaces de dominar nosotros al canal, estamos en manos de intermediarios que nos situarán en el lugar que les corresponda a sus intereses particulares, pudiéndonos dejar con una mínima visibilidad en el mercado y camino de un rotundo fracaso sobre todo en productos con poca diferenciación.

Si esto es lo que nos ha ocurrido, es cuando tenemos que empezar a cambiar el canal, potenciar nuestra marca mediante fusiones o nuevas creaciones o empezar a rotar productos de nuestra marca. Para momentos de conflicto como el que acabamos de señalar, hay que buscar rápidamente a expertos que consigan conciliar y darnos puntos de vista objetivos. Esto, sólo se consigue con directivos externos que sean capaces de pilotar situaciones extremas con éxito.

La figura del Jefe de Ventas

En momentos tan competitivos como los que estamos viviendo, donde el marketing tiene un papel tan importante en nuestros quehaceres diarios, tenemos que tener en nuestra empresa un Jefe de Ventas, que es el responsable de vender en la calle nuestros productos, nuestra imagen…en definitiva, vender nuestra empresa.

No podemos tener a nuestro Jefe de Ventas haciendo más funciones que las de dirigir al equipo de vendedores. Es habitual que antes de ser Jefe de Ventas haya sido vendedor y que tenga impreso en su ADN el vender, por lo que es necesario focalizarlo a dirigir equipos, aún en momentos complicados en los que hay que necesidad de aumentar la cifra de ventas. Esto, a largo plazo no es positivo.

Un directivo tiene que planificar, dirigir y controlar. Por lo tanto estas deben ser las funciones de nuestro Jefe de Ventas. Cuando planificamos, hay que determinar lo que hay que hacer, quien lo va a hacer, cuando lo va a hacer y como tiene que hacerse. Esto nace de un análisis del mercado, de la competencia, del plan comercial y de marketing y en función a esto, se dan responsabilidades al resto de miembros del equipo. Hay cosas que pueden escaparse de la planificación, entonces es cuando se precisa el tener grandes dotes de gestión para anticiparse a todos los problemas que van a ir surgiendo y evitar la improvisación lo más posible, delegando, motivando, coordinando y tomando medidas de control medibles y que nos faciliten la evaluación y las medidas correctoras a emplear.

Las circunstancias actuales hacen que el Jefe de Ventas tenga que estar presente en el desarrollo de las estrategias comerciales, para ello tiene que conocer el mercado y como evoluciona, conocer a la competencia tan bien como a si mismo y una potente labor de coaching a todos los miembros de su equipo. Tiene que ejercer el liderazgo necesario para motivar a todos sus hombres y mujeres.

Disputas entre personas de un equipo, ¿Cómo gestionarlas?

Solucionar conflictos profesionales entre las personas que componen un equipo, es algo que a ninguno nos gusta, ya que habitualmente están marcados por sentimientos potentes y como norma suele haber varios puntos de vista perfectamente válidos.

Estas disputas suelen ir acompañadas de agresividad, desorden y destructividad, pero cuando se resuelven, hay un crecimiento personal en las personas que fortalece los nexos de unión y como consecuencia mejora el rendimiento del equipo, la creatividad, etc. No hay una fórmula mágica que nos permita resolver estos problemas, pero si es cierto que podemos llegar a diseñar estrategias, tácticas y técnicas que nos permitan poner orden.

Los aspectos positivos son el aumento de la motivación, la creatividad, competitividad, y un aumento del esfuerzo para considerar nuevos puntos de vista a la hora de trabajar y además, ponen encima de la mesa problemas en la organización. Consigue acercar a las personas, mejorar la empatía, aclarar ideas.

Los aspectos negativos suelen tener que ver con la parte emocional de las personas y es cuando aparece la ira, la frustración, los miedos, el fracaso y esta carga de emociones hace que el tiempo que se implica en ejecutar tareas se disminuya.

Para gestionar todo esto, hay que valorar la situación y cual es el rol de los involucrados y es cuando nos toca negociar, controlar y confrontar. Cuando empezamos a negociar, hablamos de hechos y tenemos que tener claro antes de negociar cual es el objetivo y hasta donde estamos dispuestos a llegar y lo que tiene que primar es la organización y su bienestar. La mayor parte de los conflictos llegan por perdidas de poder o disfunciones de roles. Es ahí cuando tenemos que fijar quien es quien y cuales son los parámetros y quien se ha excedido o se ha quedado corto. Es entonces cuando hay que confrontar las posturas y las medidas. Confrontar no es mas que pedir explicaciones a los que han intervenido en el conflicto. Pedir explicaciones con toda la información y permitir que ellos mismos se den cuenta de cuales han sido los errores que han cometido.

Para aclarar, solucionar y superar un conflicto, no sirve con ordenar. Hay que permitir que los involucrados se den cuenta a través de su reflexión donde se han equivocado. Esto es parte del crecimiento personal de cada uno y el directivo que lo soluciona es quien tiene que marcar a través de la confrontación y su feedback cual es el camino a seguir. Como intentemos solucionar el conflicto sin aprendizaje por parte de las personas, lo que ocurrirá es un punto de ruptura y desencuentro.

El arte de decidir.

Nos pasamos el día tomando decisiones. Pero, ¿Cómo lo hacemos? Básicamente es prueba y error, nos fijamos en otras personas que pensamos que lo hacen bien y así vamos andando. Ahora bien, tratemos de identificar un problema y trazar una estrategia para resolverlo.

Lo primero a analizar son los hechos. Los hechos se analizan en función de las experiencias que tenemos cada uno y también en base a nuestras características personales. Nos movemos en función de nuestras intuiciones cuando estamos analizando los hechos que tenemos enfrente  y también debemos tener en cuenta que es muy difícil que la información nos llegue sin filtros.

Tras este análisis, empezamos a encender nuestras alarmas. Es importante que no vayamos a tratar de eliminar las causas en vez del problema, ya que esto es costoso y lo que hacemos es enmascarar la situación. Ahora, es el momento de empezar a buscar el resto de posibilidades que han creado este problema aplicando nuestra intuición y frialdad de actuación.

Como ya conocemos el problema, tenemos que empezar a actuar para poder solucionarlo. Cuando este problema es de operativa, existe seguramente un procedimiento para operar aunque su ejecución sea compleja. Lo complicado es resolver los problemas que no son de operativa, ya que cada problema necesitará una solución única y diferente. Tenemos que tener claro que tenemos que tomar decisiones que solucionen gran parte de nuestros problemas y que vamos a tener muchas alternativas.

Los criterios de toma de decisiones deben de ser fáciles y concretos, tales como económicos, de organización, humanos, de estrategia o éticos…. hay que otorgarles relevancia y agrupar todos los que puedan ser similares. El plan de acción es necesario cuando existan varias aciones y condicionantes que tenga en cuenta tanto los efectos positivos, como los negativos.

Yo siempre aconsejo que cuando hay que tomar decisiones, busquemos al que sabe y nos apoyemos en él.

Enfocarse al cliente

El entorno en el que vivimos es de máxima competencia, donde la innovación es casi copiada al instante por múltiples empresas. Además, la publicidad y las redes sociales hacen que cada vez tengamos más información accesible sobre los productos y marcas, así que hay que poner la prioridad en lo más importante: El cliente…y por supuesto, ganando dinero.

Conseguir clientes es algo muy complejo, pero si somos capaces de mantenerlos, nos genera muchos ingresos, por lo que la comercialización requiere de una parte donde se atraigan nuevos clientes y otra parte que es retener y hacer que estos aumenten más nuestros ingresos.

Cuando entramos al mercado, buscamos nuestro «trozo de la tarta» para ello deberíamos trazar una estrategia adecuada de inversión en los diversos canales que existen: boca a boca, prensa, links, correo, publicidad en medios de comunicación…a los clientes que captamos tenemos que preguntarles por donde han llegado y así empezar canalizar la inversión. No existe una estrategia más allá del sentido común que nos diga por donde empezar salvo ver que hace nuestra competencia más directa y más semejante a nosotros.

Para retener nuevos clientes hay múltiples estrategias: Tener productos muy diferenciados, que el cliente necesite una fuerte inversión para poder cambiar, crear una marca potente, conocer a nuestros clientes lo que le satisface de nosotros, anticiparnos a caducidad o cancelaciones de nuestros servicios o un mix de varias de estas alternativas.

Esta claro que un cliente satisfecho, va a comprarnos cada vez más. Ahí es cuando hay que empezar a buscar la forma de incrementar estas cifras. Se puede utilizar ventas cruzadas de diferentes productos de nuestra compañía, ofrecer renovaciones o aumentos de categoría o prestaciones de servicios.

¿Qué vendo? ¿A quién vendo? ¿Cómo es mi cliente? ¿Cuantos productos puedo ofrecer? ¿Cuantos productos necesitan mis clientes? ¿Cómo los estoy ofreciendo? Un plan de marketing tiene que dar una respuesta fehaciente a todas estas cuestiones, ya que como hemos visto, para poder crecer, lo más importante son nuestros clientes.

Liderazgo en equipos de trabajo.

Un equipo de trabajo  es un número reducido de personas con capacidades que se complementan, que tienen un fin común y objetivos compartidos. Los equipos de trabajo grandes tienen problemas de interactuación y los pequeños tienen carencias en capacidades. Un número aconsejable es 8.

A la hora de crear un equipo, el líder tiene que rodearse de personas con una composición adecuada en aptitudes técnicas, capacidad de liderar y habilidades sociales para comunicarse, siendo la combinación justa en función de la misión o del proyecto en cuestión.

Hay cuatro fases para el desarrollo de un equipo: formación, debate, organización y resolución. Durante el proceso, los miembros se van conociendo, empiezan a tomar decisiones para resolver problemas en función de sus perfiles, se establecen reglas para ejecutar la estrategia y finalmente se establecen y evalúan los objetivos. Este proceso fortalece al equipo.

Para que un trabajo sea eficaz, sus miembros tienen que repartirse roles complementarios: contribuidor, comunicador, cuestionar y colaborador (según Parker) y el líder tiene que encargarse de que los miembros del equipo van asumiendo estos roles. Si alguno de estos roles desaparece, se evitarán algunos de los elementos de la toma de decisiones. Estos roles aportan datos técnicos, fortalecen el proceso de discusión, la resolución de conflictos, el feedback, el cuestionamiento de los métodos de trabajo, abrir nuevas ideas, búsqueda del éxito. En definitiva que el proceso de trabajo se optimice.

La misión del líder del equipo es buscar los puntos comunes que unen a sus miembros. Podríamos agrupar al líder en tres tipos. El líder comercial, busca unir a su equipo en torno a los objetivos externos que pueden conseguir si tienen éxito, por ejemplo dinero. Se consigue una cohesión frágil porque el objetivo común depende de los objetivos particulares de cada uno de sus miembros. El líder transformador une a su equipo además de objetivos externos por beneficios internos, como el desarrollo de las habilidades de sus miembros, como el aprendizaje. Esto consigue una unión más afectiva y por lo tanto más sólida. El líder trascendente une a su equipo por objetivos externos (dinero), internos (aprendizaje) y por fines sociales o de aportación a los demás. Esta es la más sólida de las uniones porque es espiritual y funciona tanto en cuanto el líder sea capaz de mantener ese clima de luchar por objetivos más importantes que uno mismo.

Por supuesto, para poder liderar un equipo de una forma eficaz, lo primero que hay que tener claro es cual es el objetivo del grupo humano, elegir bien a sus miembros y tener habilidades muy potentes de comunicación, lo que llamamos, el carisma.

Gestionar la tesoreria.

La tesorería hay que concebirla como una gestión global del flujo de fondos de una empresa. Tradicionalmente, la tesorería ha sido en la empresa una parte de la contabilidad que se ocupa de los cobros y de los pagos.

La tesorería hay que gestionarla como una unidad aparte dentro del área financiera de la empresa, en la medida que el tesorero gestiona los fondos de una empresa según las fuentes de financiación, los cobros, los pagos y la colocación de excedentes. El objetivo debe ser mantener una tesorería a cero para tener un equilibrio y no colocar ni más ni menos que lo necesario.

Es fundamental en la tesorería pensar siempre en fecha valor para poder negociar con los bancos, para hacer previsiones de saldo y evitar el tener los saldos en descubierto ya que provocan comisiones. Otro concepto importante a manejar es el periodo de flotación, que es el tiempo que va desde la fecha en que se realiza un cobro o pago hasta la fecha valor en la que queda abonado o cargado en cuenta.

Es muy importante tener la figura del tesorero, ya que es el responsable en la empresa de optimizar los flujos de fondo, al igual que es importante tener un responsable comercial o un encargado de producción. Tanto las compras como el departamento comercial tienen que estar coordinados con él, ya que es quien debe fijar las condiciones de cobro y pago. La tesorería hay que verla desde la parte financiera a corto plazo.

En una empresa, el volumen de cobros y el volumen de ventas son muy parecidos, al igual que ocurre con pagos y ventas, por lo que la cantidad de dinero que pasa por tesorería es muy importante y hay que darle a la tesorería el papel que merece en una empresa. Los ahorros para la empresa  por una buena gestión de la tesorería vienen de reducir el periodo de flotación, de mejorar las condiciones bancarias y la reducción de ineficientes instrumentos financieros como pólizas de créditos, ya que hay empresas que tienen fuentes de financiación mas caras que el rendimiento de sus productos.