Los mecanismos para poder hacer previsiones en la organización de las empresas dependen del tipo y del tamaño. Para unas empresas puede ser un único modelo y para otras hay que separar en varios departamentos o en varias unidades de negocio.
Para una empresa con un único modelo de negocio a la hora de hacer previsiones financieras para gestionar su operativa, hay que distinguir entre la previsión de tesorería y la planificación y control de las operaciones.
En cuanto a la tesorería, la estimación de cobros y pagos es un instrumento imprescindible en el corto plazo. Primeramente hay que preparar un plan operativo que incluya las previsiones de venta, plazos de cobros y pagos, planes de compras y la producción. Se necesita tener muy actualizadas las necesidades operativas de fondos, la forma óptima es tener un control diario.
Controlar las operaciones tiene un trabajo previo de concienciación de los directivos de que cualquier cambio en la operativa afecta de forma importante a la planificación financiera. Esto es muy sencillo cuando por ejemplo se invierte en un activo fijo, pero más complejo cuando las inversiones depende de financiación externa y del stock.
Para controlar este tipo de inversiones más complejas hay que concentrar las responsabilidades en los departamentos a los que le afecta la inversión y asignarles una serie de mecanismos de control. El plan de control operativo debe tener un apartado de control de gasto en materias primas y una duración determinada del proceso de producción con hitos y fechas que hay que cumplir. Por ejemplo, cuando los comerciales dan prioridad a un determinado producto cambian todo el curso del modelo productivo y hay que reorganizarlo todo y dar prioridad a lo planificado.
Cuando la inversión se realiza en productos ya terminados empieza la descoordinación entre producción y ventas. Es en este momento cuando hay que controlar los días de almacenamiento para lograr que el tiempo de almacenaje sea inferior al plazo de pago a proveedores para que no afecte a las necesidades operativas de fondos y así se conviertan en una forma de mejorar el apalancamiento.
Con todo ello y las dificultades que plantea, se debe ir hacia una planificación flexible donde tenemos que plantear escenarios con diferentes supuestos de partida para saber cuales pueden ser las consecuencias en los retrasos de los cobros, o en errores de producción o recepción de materias primas o productos terminados. Esto significa hacer un análisis de sensibilidad para ver como le afectan los cambios a nuestro negocio y donde debemos fortalecer y hacia donde debemos de crecer.
Tomás Herrera Suárez 