Certezas e incertidumbres durante el confinamiento

Tras 40 días de confinamiento, los datos que tenemos empiezan a darnos algunas certezas. Las medidas y la falta de ellas, junto a no tener una clara hoja de ruta nos causan  incertidumbres en una crisis sanitaria, económica y política nunca antes conocida.

La crisis sanitaria es la más dolorosa porque están falleciendo muchas personas. Es responsabilidad del gobierno de España su gestión y por lo tanto sus consecuencias, ya que tanto políticos como técnicos de alto rango cobran para que esto no ocurra y si ocurre, para que las consecuencias sean menores. Tendrán que asumir las consecuencias de su responsabilidad, por su acciones y por sus inacciones. Esto se enlaza a la crisis política que a 360º está provocando una grave desafección de las personas a las instituciones y el rechazo que cada ciudadano está teniendo a las posiciones políticas contrarias a las suyas todo ello fomentado por el “pago por click”, que está dando lugar a enfrentamientos, crispación y falta de confianza. Sólo una justicia libre, independiente y objetiva puede dar certeza de lo que ha pasado.

La crisis económica tiene a su vez dos fases temporales,  la primera fase para paliar el confinamiento y la segunda fase, aún sin definir con claridad, con las medidas que tienen que devolver al tejido productivo y por consiguiente a las personas a la actividad. Voy a desgranar ambas para del análisis macroeconómico pasar al microeconómico.

Las medidas económicas de la fase de confinamiento estaban bien conceptuadas cubriendo a personas y empresas, además se anunciaron pronto:  ERTE´s  exonerando del pago seguros sociales en las actividades no esenciales y esenciales con matices, prestaciones a trabajadores autónomos incluso societarios, moratorias en pagos de prestamos de consumo e hipotecarios, salario mínimo vital (la economía sumergida que también está paralizada según Funcas es del 23% y estas personas tienen que comer), moratoria en el pago de impuestos, inyección de liquidez  para empresas con  aval estatal del 80%, suspensión de cortes de suministros, ayudas al alquiler, etc.. bien focalizadas pero mal temporalizadas. Esto les resta eficacia y genera incertidumbre.

Las medidas para la fase de inicio de la producción están sin definir y  provocan incertidumbre. La incertidumbre y la producción económica son enemigos acérrimos. FMI, consultoras de prestigio y organismos económicos hablan de una caída del PIB sobre el 10%. Como lo que produce el país es 1 billón de euros y lo que debemos es casi la misma cantidad, el cálculo es bien sencillo. Vamos a tener un desfase entre ingresos y gastos de 100 mil millones por la caída del PIB, que si lo sumamos a los 200 mil millones en los que nos vamos a endeudar para hacer frente a esta crisis el resultado es que hay un desfase de 300 mil millones de euros. Europa a través del programa de estabilidad (MEDE), el seguro de desempleo europeo (SURE) y el banco europeo de inversiones (BEI) aportarán 150 mil millones, por lo que, si no hay acuerdo europeo, España se enfrenta a la necesidad de financiar 150 mil millones de euros. Es para encontrar esa cantidad por lo que estamos pidiendo “coronabonos”, que no deja de ser un instrumento para prestamizar la deuda a muy largo plazo, porque de otra forma, sólo hay una salida: pedir el rescate a Europa. Esto se traduce en impuestos, recortes e intervención económica.

Sea como fuere, o por la via del rescate o por los famosos “coronabonos” esto hay que pagarlo y la única fuente para pagar estos prestamos que vamos a necesitar son las subidas de impuestos a los ciudadanos y empresas. IVA, impuesto de sociedades, impuestos indirectos y un sin fin de nuevas tasas que van a lastrar el consumo interno y la inversión empresarial, además de profundizar la recesión y el desempleo. ¿Qué se necesita entonces? Justo lo contrario: reducir impuestos a personas y empresas para que gasten los primeros e inviertan los segundos y un ajuste extraordinario del sector público para destinar ese dinero  a la inversión pública con retorno de inversión y creación de empleo con partidas a fondo perdido útiles y accesibles para I+D para que seamos competitivos. ¿Quiero decir con esto que hay que recortar en sanidad y en educación u otros servicios sociales? Rotundamente no, al revés. La Ministra Montero acaba de explicar en  sesión de control que el aumento del déficit previsto del 2.6% al 2.8% de 2019 ha venido por el endeudamiento de las Comunidades Autónomas y que la Administración General del Estado ha gastado menos que en años anteriores.

He aquí el quid de la cuestión para que la incertidumbre económica que actualmente tenemos sobre los próximos años nos traiga una pronta recuperación: reducir impuestos para promover el consumo de las personas y  la inversión empresarial y un ajuste extraordinario del sector público para, sin mermar la calidad de los servicios sociales, hacer inversiones públicas con un retorno que provoque creación de empleo neto. Para conseguir esto hace falta altura política, amplitud de miras y pensar en un país mejor.

El liderazgo de la recuperación

Conforme van pasando los días, vamos tomando conciencia de que el problema al que nos vamos a enfrentar cuando acabe el confinamiento va a ser complejo e incierto por desconocido y porque no tenemos experiencia en situaciones similares. Nos toca liderar nuestro presente sin esperar que las Administraciones vayan a ponérnoslo fácil.

Mensajes en positivo tratando de convencernos de las bondades del teletrabajo, de la digitalización, de la inteligencia artificial, etc y de como van a cambiar nuestra forma de hacer negocios chocan frontalmente con la necesidad de pagar las facturas de nuestras empresas de hostelería, de transporte, de ingeniería, construcción, informática, empresas de publicidad, empresas de gestión de eventos, concesionarios de vehículos…ya que si  2 millones de personas pierden poder adquisitivo, el 58% del PIB basado en el consumo interno (tal y como expliqué en mi anterior post) van a temblar los cimientos de nuestro estado del bienestar. ¿Qué pasa con el aquí y ahora?.

Lejos del pesimismo de estos párrafos, lo que viene es apasionante y complejo. Tenemos que adelantarnos al futuro con un liderazgo humilde, transformador y colaborativo.

El liderazgo tiene que ser humilde porque estando en la cresta de la ola, con un control de la situación alto, diversificando y emprendiendo nuevos negocios con la consolidación de los que teníamos y cierta sensación de poder, llega un virus y nos confina, parándonos nuestra actividad y atrapándonos en un estado de vulnerabilidad absoluto. La primera muestra de humildad que tenemos que  mostrar ante nosotros mismos es reconocer que no lo sabemos todo, que tenemos que mirar hacia fuera, mirar nuestra competencia y aprender de ella, formándonos para prepararnos. Las principales escuelas de negocios de España son ESADE e IESE, en el top de Finantial Times de formación executive a nivel mundial (¡¡Somos afortunados!!). Estas escuelas han abierto canales de difusión web y publican en su páginas de youtube webinars con expertos internacionales que hablan nuestro lenguaje, el del empresario que tiene una pequeña empresa. Invirtamos tiempo (es gratis) en aprender y tomar conciencia. Formación de calidad internacional a golpe de click porque haciendo lo mismo que antes, no seremos capaces de cambiar nada ¡¡Qué gran oportunidad!!

El liderazgo tiene que ser transformador y colaborativo. Nuestros compañeros y compañeras de trabajo ya no están preocupados por su desarrollo profesional, por su autorrealización, por ascender, por  sus complementos variables…están preocupados por cubrir sus necesidades fisiológicas, por el sustento de sus casas. Se sienten inseguros y nos toca a nosotros darles energía, necesitan sentirnos con valentía, con capacidad de aguantar la presión y nos tienen que ver poderosos, cercanos…nos toca volar con nuestro instinto y olfato como única guía. Ya no se trata de empoderar a nuestra organización para que saquen lo mejor de si mismos, que también, nos toca ponernos a su lado y hacer el camino con ellos y ellas inspirándolos con una visión entusiasta del futuro consiguiendo nuestros nuevos objetivos y resultados. Les tenemos que mostrar nuestro empoderamiento y transmitirles que vamos juntos, que somos uno y que las jerarquías han  cambiado a organizaciones matriciales donde todos tenemos contribuir, ordenadas por procesos para ser más veloces y adaptarnos a un entorno diferente donde podamos, tal y como en las metodologías “agile” conseguimos, detectar pronto el error para solventarlo velozmente. Nos vamos a equivocar mucho y el feedback de todos los que estamos en la nave es lo que va a conseguir minimizar los errores y cuantos más feedback transversales tengamos, más fuertes vamos a ser.

Este liderazgo humilde, transformador y colaborativo tenemos que ejercerlo con nuestros clientes y proveedores. Tenemos que mostrarles que vamos a ser capaces de soportar la tensión financiera sin incumplir ni mermar la calidad. También es el momento de llamar a las empresas de tu sector y explorar fórmulas de colaboración, como cuando establecemos UTE´s en empresas de construcción. Todos juntos sumamos y nos necesitamos. Hemos bajado al primer escalón de la pirámide de Maslow, cubrir nuestras necesidades primarias.

El liderazgo y la estrategia van de la mano y no sólo me acuerdo de mi profesor Andrés Raya al escribir este post, también de Marcel Planellas que en su libro Las Decisiones Estratégicas nos presenta 30 modelos para que cambiemos nuestra estrategia…5 fuerzas de Porter, PESTEL…son modelos realmente sencillos de aplicar para cualquiera de nuestras pequeñas empresas y con esta nueva visión que vamos a obtener de leer estos modelos y los webinars qua antes mencioné aprenderemos cosas con las que vamos a ser capaces de entusiasmar a nuestros compañeros y compañeras de trabajo porque si hay algo que esta crisis nos va a enseñar es que tenemos que hacer nuevas cosas para sobrevivir y que el futuro lo tenemos que liderar nosotros.

La sociedad espera mucho de nosotros porque esta crisis es sanitaria y económica. Una vez que los sanitarios y las actividades esenciales nos hayan sanado  y liberado del confinamiento, nosotros y nosotras, los pequeños empresarios y empresarias tenemos que ocupar ese lugar y hacer lo que mejor sabemos hacer, generar riqueza y vamos a estar a la altura. Es nuestro momento….nos toca.

La empresa española ante el “coronavirus”

La empresa en España es pequeña, el 90% del tejido empresarial se compone de empresas de menos de 50 trabajadores. De esta, el turismo y lo relacionado supone el 12% del PIB y emplea a más de 2 millones de personas.

El crecimiento económico de nuestro país depende en gran medida de los bienes y servicios que tanto particulares, como empresas y entes públicos somos capaces de comprar debido a nuestro modelo productivo (esto representa el 58% PIB). La “crisis del coronavirus” ha provocado una parálisis de la oferta y la demanda. Esto se traduce en  cierre de bares, restaurantes, retails, hoteles, concesionarios de vehículos, etc.. junto a una falta de abastecimiento de las fábricas en sus materias primas, como hemos visto por ejemplo en las fábricas de automóviles, que no tenían piezas para ensamblar vehículos.

En cuanto al turismo, nuestro motor económico industrial más importante por suponer el 12% del PIB, empieza ahora su temporada fuerte con la incertidumbre de cuando se podrán abrir los hoteles y de la confianza de los clientes de todo el mundo en si acudir a nuestro país. Esto va a ser lo que marque el crecimiento de la economía española, que es muy sensible en cuanto a la creación y destrucción de empleo por necesitar el turismo de una gran intensidad de mano de obra además de establecer la profundidad de esta crisis, ya que si somos capaces de tener una buena temporada de verano, no tendremos unos datos terroríficos de desempleo, lo que provocará que el gasto de las personas en bienes y servicios se eleve amortiguando la más que posible recesión (técnicamente 2 trimestres de crecimiento de la economía en negativo).

El Estado va a absorber gran parte de los costes fijos de las empresas al soportar los costes salariales, pero estos representan entre un 35% y un 60% de los costes  de las empresas. Además a través de los bancos se va a inyectar liquidez para que puedan pagarse impuestos, alquileres, pólizas de créditos, costes de mantenimiento y el resto de costes operacionales. La empresa española venía de una contracción de su liquidez en 2019 por el aumento de los costes y llega a esta crisis con menos capacidad de pago de la deseable, porque si esta parálisis dura muchos meses, el problema de liquidez se va a convertir en un problema de solvencia (cuenta de resultados negativa) ya que no van a ser capaces las empresas de poder devolver el dinero prestado. Esto va a depender del tiempo de cierre y de la capacidad de cada empresa, así como de la actividad, porque los concesionarios de vehículos van a tardar más en arrancar y o se le hacen planes especiales o difícilmente van a sobrevivir muchos de ellos.

Nos vamos a endeudar en un 20% del PIB cuando España ya está endeudado en un 98%, esto significa que quien nos preste dinero nos va a exigir una mayor tasa de interés, porque la confianza se merma con el volumen, sin soluciones creativas a nivel europeo, este endeudamiento lo vamos a tener que pagar todos los españoles (más impuestos) con ajustes que, volviendo a lo dicho antes, afectará a nuestra capacidad de gastar y por lo tanto provocarán un aumento del desempleo ya por si difícilmente sostenible.

Esta crisis no afecta a todos por igual, porque las empresas de mayor tamaño y diversificadas, pueden utilizar la solvencia de otras lineas de negocio para amortiguar el problema, pero, al propietario de un restaurante, un pequeño hotel, un concesionario de vehículos local, una pequeña tienda de retail, una empresa de publicidad, una tienda de informática y en general aquellas cuya generación de valor no está en la transformación de la materia prima en un producto nuevo, va a necesitar algo más que liquidez. Va a necesitar supresión de impuestos, ayudas a fondo perdido, facilidades para ajustar sus costes salariales…un plan ambicioso que necesita de un liderazgo público de un calado extraordinario.

Es un escenario totalmente nuevo en el mundo capitalista por lo que proyectar lo que va a suceder se hace ciertamente complejo e inexacto, pero si vemos países como China o Korea que con mejor capacidad de hacer frente a esta crisis están incluso cerrando fronteras más de 2 meses después nos hacen ser pesimistas en cuanto a nuestro escenario.

Quiero agradecer a ESADE y a profesores como Pedro Aznar, Xavier Ferras y sus equipos la inspiración y ayuda para poder escribir este artículo.

#Estrategia #Crisis #PYME #Empresa #retail #Concesionarios #Coronavirus #Esade

El nuevo paradigma que viene

La crisis “del coronavirus”, que es como la conocemos en lenguaje coloquial, es sanitaria, social y económica. Voy a tratar de exponeros las consecuencias económicas a las que posiblemente tengamos que enfrentarnos en el corto plazo.

Cuando se publica un artículo se exponen datos que se analizan y en base a la experiencia se escriben opiniones que pueden ser científicas. Datos tenemos, pero no existe experiencia en nada similar en la historia ya que se ha producido un shock en la oferta y también en la demanda. Se ha paralizado “por fuerza mayor”  la actividad económica en España (y en otros países) en gran parte del sector servicios, lo que representa un PIB del 25% y aproximadamente 2M de empleos directos.

La incertidumbre es aún mayor que la de la última crisis de 2008, de hecho, la Universidad Politécnica de Valencia  ha creado un modelo matemático que predice que a mediados de abril España llegará al pico de la enfermedad. Si nos fijamos en China, han estado 7 semanas de confinamiento para empezar la actividad económica. Nadie sabe cuando podremos volver a producir.

España es un país con una deuda pública del 98% del PIB y está supeditado a la normativa europea en cuanto al gasto. El IBEX 35, mide la confianza que tienen los inversores en las empresas españolas y ahora mismo está en 6.200 puntos, es decir, ha perdido un 40% de su valor y sigue en caída a pesar del anuncio de las medidas económicas del gobierno. La productividad española está quebrada, ya que, los gastos superan a los ingresos independientemente de los 200.000 M€ que dice el Presidente que va a inyectar en la economía.

El paquete de medidas del gobierno consiste en un ERTE para las empresas cuya producción esté paralizada bonificando el pago de los seguros sociales y la incorporación de los trabajadores al desempleo. Además, hay una linea de avales de crédito para solventar el pago a proveedor. El principal problema de la empresa española es el circulante, que ya se venía mermando por el descenso del crecimiento económico que para este año se calculó en el 1,6% y para esto hay poca solución, ya que los costes de personal suponen hasta un 50% de la facturación, pero ¿Cómo se pagan las pólizas de crédito? ¿Cómo se pagan los prestamos que las empresas adquieren para financiar su crecimiento? ¿Cómo se pagan los costes operacionales? Esto último suele ser un 40% de la facturación. La realidad es que esto varía mucho, pero de lo que si tenemos datos es del 5% de beneficio de la pyme española. Si volvemos a pensar en que vamos a estar como China con un aislamiento de 7 semanas, el resultado se llama quiebra técnica y el instrumento jurídico es la suspensión de pagos.

Que hay que conceptualizar el mercado de trabajo, digitalizar con la IA los modelos de negocio, fomentar la automatización…todas esas recetas están bien, pero eso requiere de dinero y ni las empresas ni el estado tienen capacidad para hacerlo de la noche a la mañana. Los flujos de caja de las empresas que no tengan ahorros van a ser consumidos en un abrir y cerrar de ojos.

La economía se ha paralizado, por primera vez hay una crisis de demanda y esto no se arregla con las soluciones del pasado: aplazamientos, moratorias, prestamos y demás instrumentos archiconocidos. Hace falta una nueva visión que sea capaz de regenerarlo todo a nivel global y por supuesto es necesaria una reforma completa del sistema impositivo que es lo que realmente lastra el crecimiento empresarial.

Como formular una nueva legislación que gire 180º esta quiebra es realmente utópico, utilicemos un recurso que existe actualmente y que los expertos se pongan a trabajar. Supongamos: Una empresa con razonable salud que tiene una caída de ventas por razones de no culpabilidad de su administrador o administradores, va a un concurso de acreedores que termina con la exoneración del pasivo insatisfecho, o bien total por su desaparición o bien parcial porque sus acreedores  le condonan parte de la deuda. Los países miembros de la Comunidad Económica Europea pueden atender a esta circunstancia de quiebra por causa de fuerza mayor y obrar de un modo similar. Esto significa poner el contador a cero de todas las deudas para incluso la nación.

Esto puede ser tachado de injusto o incluso de una locura…pero la situación que viene nunca se ha vivido, no se conoce y por lo tanto requiere de medidas de un calado y magnitud desconocidas. Acordaros de la última inyección de liquidez (gasto) que un gobierno hizo para frenar una crisis, el Plan E.

 

Acertar con el mercado al que nos dirigimos

Esta es una de las decisiones más cruciales a la que nos enfrentamos cuando estamos diseñando nuestra estrategia de ventas. Aunque modificar nuestro target es viable, es mucho más complejo que cambiar nuestro plan de marketing o precios. Si bien es cierto que hay que analizar nuestro mercado con relativa frecuencia para añadir las variables que se nos puedan escapar.

 

Si quieres seguir leyendo, puedes visitarnos en

http://soluzionaconsulting.com/noticias/47/acertar-con-el-mercado-al-que-nos-dirigimos

 

El control de la gestión

No es casualidad que los grandes escándalos financieros coincidan con directivos muy bien pagados. Más bien, una cosa conduce a la otra. Además, la percepción pública es de que las consecuencias de esos escándalos, son trajes a medida que incluso favorecen… o al menos no atajan la corrupción. Centrándonos en combatir el origen de este problema, lo que se precisa es controlar la gestión de una forma eficaz.

Por un lado existe un marco legal que determina que responsabilidades tienen los consejeros, ejecutivos, administradores, etc.. y por otro lo que realmente está en nuestra mano controlar y que son los métodos de trabajo que desarrollan las estructuras que hay debajo de estos mandos.

Se pueden tomar un gran número de soluciones de cara a controlar las finanzas, pero al ser un proceso complejo, siempre vamos a encontrar resquicios donde unos y otros  van a hacer lo que quieran, porque si no damos flexibilidad a las empresas, difícilmente van a poder diferenciarse y ser competitivas.

Los sistemas de control de las empresas chocan con los objetivos individuales de las personas, al tratar de redireccionar hacia unas determinadas pautas de comportamiento y objetivos para mejorar las organizaciones, ya que lo que hace es evaluar y medir los resultados. Esto choca frontalmente con los bonus e incentivos al haber un componente subjetivo en como medir la gestión de cara a cobrarlo. Lo que no puede extrañarnos, es que el directivo o empleado, haga todo lo posible por llegar a ese nivel..incluso hasta corromperse.

En general, estamos viviendo una crisis no sólo económica, sino de valores. Si conseguimos cambiar la visión de una empresa hacia una concepción más humanista, donde lo que priman son las personas y sus necesidades, la integridad, el compañerismo, el esfuerzo….premiado con algo más que dinero. Entonces, estaremos atajando el problema de raíz.

 

La rentabilidad de las inversiones

Cuando planificamos una inversión, hay criterios que son fundamentales antes de tomar una decisión. Son tales como el riesgo, la financiación, el momento actual, el producto…pero, el más determinante de todos es la rentabilidad.

En términos financieros, la tasa de rentabilidad simple es el porcentaje del beneficio neto sobre la inversión total, siendo el plazo de recuperación de la inversión la inversión dividido los beneficios anuales. Con este rápido cálculo orientativo, cometemos errores que pueden poner en riesgo el dinero invertido.

Para calcular el plazo de recuperación de una inversión, hay que calcular el flujo de fondos (proyecciones financieras) y así comprobar cuando los retornos de dinero nos devolverían la inversión inicial. Este flujo de fondos tiene que considerar absolutamente todos los gastos e ingresos que se deriven de la actividad, incluidos los de las amortizaciones de instalaciones que existan, ya que en poco tiempo habrá que hacer nuevas inversiones para ponerlos operativos. Además, datos como incrementos de gastos generales, la canibalización de otros productos que ya tenemos, los gastos de I+D invertidos en el estudio del proyecto.

¿Dónde se suelen cometer errores que pueden llevar al fracaso del proyecto?

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http://soluzionaconsulting.com/noticias/39/la-rentabilidad-de-las-inversiones

Motivaciones en las personas como motor de la empresa

Las empresas se dedican a satisfacer las necesidades humanas. Estas empresas, están formadas por personas que dedican su esfuerzo a cambio de parte de los recursos generados o dinero. Si profundizamos en esta idea, nos daremos cuenta de que no todo es dinero para las personas que componen la empresa, ya que si así fuera, los cambios serían constantes. Hay algo más….

Lo primero que nos preguntamos es ¿Qué incentivos hay que darle a una persona para que desarrolle un trabajo y como se cuantifican?. La respuesta de base es “dinero”, pero…¿Cuanto?. Esta respuesta es compleja debido a que hay personas que renuncian a cotas más altas de retribución no sobrepasando ciertos puntos de producción. Es por lo que hay que empezar a pensar ¿Qué más es necesario para que las personas estén motivadas?.

La empresa es algo más que un ente productor… es también una organización social……

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Previsiones de organización en las empresas

Los mecanismos para poder hacer previsiones en la organización de las empresas dependen del tipo y del tamaño. Para unas empresas puede ser un único modelo y para otras hay que separar en varios departamentos o en varias unidades de negocio.

Para una empresa con un único modelo de negocio a la hora de hacer previsiones financieras para gestionar su operativa, hay que distinguir entre la previsión de tesorería y la planificación y control de las operaciones.

En cuanto a la tesorería, la estimación de cobros y pagos es un instrumento imprescindible en el corto plazo. Primeramente hay que preparar un plan operativo que incluya las previsiones de venta, plazos de cobros y pagos, planes de compras y la producción. Se necesita tener muy actualizadas las necesidades operativas de fondos, la forma óptima es tener un control diario.

Controlar las operaciones tiene un trabajo previo de concienciación de los directivos de que cualquier cambio en la operativa afecta de forma importante a la planificación financiera. Esto es muy sencillo cuando por ejemplo se invierte en un activo fijo, pero más complejo cuando las inversiones depende de financiación externa y del stock.

Para controlar este tipo de inversiones más complejas hay que concentrar las responsabilidades en los departamentos a los que le afecta la inversión y asignarles una serie de mecanismos de control. El plan de control operativo debe tener un apartado de control de gasto en materias primas y una duración determinada del proceso de producción con hitos y fechas que hay que cumplir. Por ejemplo, cuando los comerciales dan prioridad a un determinado producto cambian todo el curso del modelo productivo y hay que reorganizarlo todo y dar prioridad a lo planificado.

Cuando la inversión se realiza en productos ya terminados empieza la descoordinación entre producción y ventas. Es en este momento cuando hay que controlar los días de almacenamiento para lograr que el tiempo de almacenaje sea inferior al plazo de pago a proveedores para que no afecte a las necesidades operativas de fondos y así se conviertan en una forma de mejorar el apalancamiento.

Con todo ello y las dificultades que plantea, se debe ir hacia una planificación flexible donde tenemos que plantear escenarios con diferentes supuestos de partida para saber cuales pueden ser las consecuencias en los retrasos de los cobros, o en errores de producción o recepción de materias primas o productos terminados. Esto significa hacer un análisis de sensibilidad para ver como le afectan los cambios a nuestro negocio y donde debemos fortalecer y hacia donde debemos de crecer.