Acertar con el mercado al que nos dirigimos

Esta es una de las decisiones más cruciales a la que nos enfrentamos cuando estamos diseñando nuestra estrategia de ventas. Aunque modificar nuestro target es viable, es mucho más complejo que cambiar nuestro plan de marketing o precios. Si bien es cierto que hay que analizar nuestro mercado con relativa frecuencia para añadir las variables que se nos puedan escapar.

 

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El control de la gestión

No es casualidad que los grandes escándalos financieros coincidan con directivos muy bien pagados. Más bien, una cosa conduce a la otra. Además, la percepción pública es de que las consecuencias de esos escándalos, son trajes a medida que incluso favorecen… o al menos no atajan la corrupción. Centrándonos en combatir el origen de este problema, lo que se precisa es controlar la gestión de una forma eficaz.

Por un lado existe un marco legal que determina que responsabilidades tienen los consejeros, ejecutivos, administradores, etc.. y por otro lo que realmente está en nuestra mano controlar y que son los métodos de trabajo que desarrollan las estructuras que hay debajo de estos mandos.

Se pueden tomar un gran número de soluciones de cara a controlar las finanzas, pero al ser un proceso complejo, siempre vamos a encontrar resquicios donde unos y otros  van a hacer lo que quieran, porque si no damos flexibilidad a las empresas, difícilmente van a poder diferenciarse y ser competitivas.

Los sistemas de control de las empresas chocan con los objetivos individuales de las personas, al tratar de redireccionar hacia unas determinadas pautas de comportamiento y objetivos para mejorar las organizaciones, ya que lo que hace es evaluar y medir los resultados. Esto choca frontalmente con los bonus e incentivos al haber un componente subjetivo en como medir la gestión de cara a cobrarlo. Lo que no puede extrañarnos, es que el directivo o empleado, haga todo lo posible por llegar a ese nivel..incluso hasta corromperse.

En general, estamos viviendo una crisis no sólo económica, sino de valores. Si conseguimos cambiar la visión de una empresa hacia una concepción más humanista, donde lo que priman son las personas y sus necesidades, la integridad, el compañerismo, el esfuerzo….premiado con algo más que dinero. Entonces, estaremos atajando el problema de raíz.

 

La rentabilidad de las inversiones

Cuando planificamos una inversión, hay criterios que son fundamentales antes de tomar una decisión. Son tales como el riesgo, la financiación, el momento actual, el producto…pero, el más determinante de todos es la rentabilidad.

En términos financieros, la tasa de rentabilidad simple es el porcentaje del beneficio neto sobre la inversión total, siendo el plazo de recuperación de la inversión la inversión dividido los beneficios anuales. Con este rápido cálculo orientativo, cometemos errores que pueden poner en riesgo el dinero invertido.

Para calcular el plazo de recuperación de una inversión, hay que calcular el flujo de fondos (proyecciones financieras) y así comprobar cuando los retornos de dinero nos devolverían la inversión inicial. Este flujo de fondos tiene que considerar absolutamente todos los gastos e ingresos que se deriven de la actividad, incluidos los de las amortizaciones de instalaciones que existan, ya que en poco tiempo habrá que hacer nuevas inversiones para ponerlos operativos. Además, datos como incrementos de gastos generales, la canibalización de otros productos que ya tenemos, los gastos de I+D invertidos en el estudio del proyecto.

¿Dónde se suelen cometer errores que pueden llevar al fracaso del proyecto?

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Motivaciones en las personas como motor de la empresa

Las empresas se dedican a satisfacer las necesidades humanas. Estas empresas, están formadas por personas que dedican su esfuerzo a cambio de parte de los recursos generados o dinero. Si profundizamos en esta idea, nos daremos cuenta de que no todo es dinero para las personas que componen la empresa, ya que si así fuera, los cambios serían constantes. Hay algo más….

Lo primero que nos preguntamos es ¿Qué incentivos hay que darle a una persona para que desarrolle un trabajo y como se cuantifican?. La respuesta de base es “dinero”, pero…¿Cuanto?. Esta respuesta es compleja debido a que hay personas que renuncian a cotas más altas de retribución no sobrepasando ciertos puntos de producción. Es por lo que hay que empezar a pensar ¿Qué más es necesario para que las personas estén motivadas?.

La empresa es algo más que un ente productor… es también una organización social……

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Previsiones de organización en las empresas

Los mecanismos para poder hacer previsiones en la organización de las empresas dependen del tipo y del tamaño. Para unas empresas puede ser un único modelo y para otras hay que separar en varios departamentos o en varias unidades de negocio.

Para una empresa con un único modelo de negocio a la hora de hacer previsiones financieras para gestionar su operativa, hay que distinguir entre la previsión de tesorería y la planificación y control de las operaciones.

En cuanto a la tesorería, la estimación de cobros y pagos es un instrumento imprescindible en el corto plazo. Primeramente hay que preparar un plan operativo que incluya las previsiones de venta, plazos de cobros y pagos, planes de compras y la producción. Se necesita tener muy actualizadas las necesidades operativas de fondos, la forma óptima es tener un control diario.

Controlar las operaciones tiene un trabajo previo de concienciación de los directivos de que cualquier cambio en la operativa afecta de forma importante a la planificación financiera. Esto es muy sencillo cuando por ejemplo se invierte en un activo fijo, pero más complejo cuando las inversiones depende de financiación externa y del stock.

Para controlar este tipo de inversiones más complejas hay que concentrar las responsabilidades en los departamentos a los que le afecta la inversión y asignarles una serie de mecanismos de control. El plan de control operativo debe tener un apartado de control de gasto en materias primas y una duración determinada del proceso de producción con hitos y fechas que hay que cumplir. Por ejemplo, cuando los comerciales dan prioridad a un determinado producto cambian todo el curso del modelo productivo y hay que reorganizarlo todo y dar prioridad a lo planificado.

Cuando la inversión se realiza en productos ya terminados empieza la descoordinación entre producción y ventas. Es en este momento cuando hay que controlar los días de almacenamiento para lograr que el tiempo de almacenaje sea inferior al plazo de pago a proveedores para que no afecte a las necesidades operativas de fondos y así se conviertan en una forma de mejorar el apalancamiento.

Con todo ello y las dificultades que plantea, se debe ir hacia una planificación flexible donde tenemos que plantear escenarios con diferentes supuestos de partida para saber cuales pueden ser las consecuencias en los retrasos de los cobros, o en errores de producción o recepción de materias primas o productos terminados. Esto significa hacer un análisis de sensibilidad para ver como le afectan los cambios a nuestro negocio y donde debemos fortalecer y hacia donde debemos de crecer.

Gestionar el inventario.

El inventario es dinero. Es una propiedad que tiene la empresa para transformarlo o venderlo y no ofrece ningún tipo de beneficio hasta que no lo hemos facturado. Al ser parte del balance de la empresa, hace falta gestionarlo con mucho acierto para crear cada vez más valor y que no lastre nuestra cuenta de resultados.

Son momentos en los que se procura tener cuanto menos inventario mejor, para reducir la carga, pero eso nos puede llevar a que nuestra competencia más fuerte se quede con el trozo de tarta que nos corresponde porque no tengamos forma de atender a nuestros clientes con la rapidez que ellos necesitan. El exceso de inventario puede hacer que la obsolescencia acabe con el resultado del año en negativo o con unos umbrales de rentabilidad más bajos que lo que la carga financiera de la empresa puede soportar.

Cuando hablamos de gestionar el stock, hay dos tipos de empresas: Las que fabrican/suministran para almacenaje y las que fabrican/suministran para pedido, es por ello que hay que tener muy controlados y medidos los diferentes productos, las fases de producción y la localización de las existencias.

El inventario se mide en unidades, metros…o en unidades monetarias. Cuando utilizamos las unidades monetarias a cada producto le corresponde un coste directo +  un coste indirecto + gastos generales. Esta forma de medir a nivel contable es muy útil pero con lo complejo que es controlar los gastos generales, algún problema en producción, le afecta a la rentabilidad del producto final. Lo más recomendable para controlar esto es tener la cifra del coste de materiales, que junto a la de mano de obra, nos permite tener un valor de mercado de producto acabado más allá de como en contabilidad tengan esto registrado.

Lo mínimo que podemos tener es el inventario mínimo para llevar a cabo la operativa diaria de la empresa y esto es función del tiempo de producción de nuestros productos. Cuando no tenemos seguridad en la oferta y la demanda, el inventario de seguridad debe prever posibles problemas en el suministro y que nos permita atender a nuestra clientela. Muchas empresas tienen excesos de inventarios que no cumplen ninguna función salvo la de asentar los estados contables. Es muy recomendable tener este inventario aparte y clasificado porque si mezclamos el inventario útil con este tendremos dificultades para optimizar nuestra gestión.

En cuanto a costes hay que controlar el coste de mantenimiento, el de compras, el de rotura y el de baja calidad, siendo el coste de mantenimiento el que nos da la medida de cuanto de eficiente estamos siendo.